當前，世界局勢復雜多變，新冠疫情持續(xù)影響全球經(jīng)濟，國際油價長期在高位徘徊，業(yè)主投資規(guī)模大幅壓縮，工程建設(shè)項目驟減，海外項目大量停滯或延緩。以智能化為標志的第四次工業(yè)革命已經(jīng)開始悄然布局，工程項目逐步向一體化、集群化方向發(fā)展，對承包商的技術(shù)、管理和服務(wù)水平提出了更大挑戰(zhàn)。與此同時，行業(yè)挑戰(zhàn)激增，有些挑戰(zhàn)前所未有，傳統(tǒng)工程建設(shè)領(lǐng)域競爭日趨白熱化。

持續(xù)完善項目管理體系

為了做好工程總承包項目管理，工程總承包企業(yè)應(yīng)從5個方面持續(xù)完善項目管理體系：一是持續(xù)優(yōu)化項目管理體制機制

二是厘清各層級管理職能界面

三是明確管理職責

四是層層落實項目管理責任

五是建立以合同為主線的全過程項目管理機制

抓好項目全生命周期管理

工程總承包企業(yè)應(yīng)將“以客戶為中心”的理念貫穿于項目的全生命周期，認真抓好項目全過程管控，強化投標報價、合同談判、項目預算、前期策劃、過程監(jiān)督、竣工結(jié)算、項目總結(jié)等環(huán)節(jié)的管理，提高項目執(zhí)行效率和效益。

設(shè)計管理方面，應(yīng)將創(chuàng)新作為企業(yè)持續(xù)發(fā)展的原動力，堅持對傳統(tǒng)工藝技術(shù)不斷改進和革新。

采購管理方面，精準制定采購招標策略，加強采辦與設(shè)計、供應(yīng)商的結(jié)合，制定切實可行的產(chǎn)品優(yōu)化方案和生產(chǎn)方案，充分發(fā)揮集約化采購優(yōu)勢，獲取優(yōu)質(zhì)的價格與服務(wù)。

施工管理方面，加強項目前期籌劃，嚴控計劃執(zhí)行。

實施項目精益管理，加強項目啟動、策劃、執(zhí)行、控制、收尾各階段管理。

提升項目盈利水平

一是完善全面預算管理體系

二是不斷強化事前預警、跟蹤管理以及趨勢預警

三是嚴格事前監(jiān)督、事中檢查、事后考核

四是嚴格執(zhí)行分包合同結(jié)算管理流程

五是強化項目合同管理

增強全球資源整合能力

一是掌握項目所在國家的法律法規(guī)、設(shè)計建設(shè)標準，熟悉當?shù)厣鐣�環(huán)境、風俗習慣，及時跟蹤、收集和整理工程材料、人工成本和當?shù)毓こ探ㄔO(shè)資源的價格信息；

二是提高國際化資源整合能力，不斷擴充供應(yīng)商、分包商資源，著力建立健全國際供應(yīng)商、承包商網(wǎng)絡(luò)，建立一支門類齊全的國際化專家顧問團隊；

三是嚴格分包商市場準入，建立完善的監(jiān)管體系，強化分包現(xiàn)場管控，培育一批高素質(zhì)合作伙伴。

四是通過在建項目執(zhí)行，加強與本地供應(yīng)商和分包商的戰(zhàn)略合作。加強與國際知名工程公司、本土有競爭力公司、中資企業(yè)的聯(lián)合開發(fā)執(zhí)行，樹立“大資源、大市場、大合作”的共贏理念。

提升國際項目運作執(zhí)行能力

一是加強國際標準研究

二是建立健全國際項目管理和執(zhí)行的體系文件

三是提升本土化率

四是強化對項目所在國(地區(qū))設(shè)計標準、施工標準、物資進口、勞工管控、工作簽證、稅務(wù)及保險、工程材料、市場租賃、人工成本等關(guān)鍵因素的調(diào)研

五是提升項目國際化水平和屬地化實施能力

持續(xù)推進“六化”工作

一是深化標準化設(shè)計。

二是深化規(guī)模化采購。

三是深化工廠化預制。

四是深化模塊化施工。

五是深化信息化管理。

六是深化數(shù)字化交付。

結(jié)語

黨的二十大報告提出，“把實施擴大內(nèi)需戰(zhàn)略同深化供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革有機結(jié)合起來”。工程總承包企業(yè)在后疫情時代更需深刻剖析現(xiàn)狀，把握市場新機遇，苦練內(nèi)功，打造核心競爭力，強化國際項目運作能力，降低工程造價，提供全生命周期的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，提升品牌價值，加快創(chuàng)新驅(qū)動轉(zhuǎn)型步伐，努力在新一輪產(chǎn)業(yè)變革中躋身保持“第一梯隊”，實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。（本文作者傅樂來自中國石油集團工程股份有限公司，劉微中國寰球工程有限公司）